新摩托罗拉之道

　　与惠普以从来都不曾颠覆“惠普之道”来推动变革相比，摩托罗拉显得更大胆些——在变革中更新摩托罗拉之道。一个成熟的企业常常奉企业文化为宗教。宗教也能兵不血刃地变革吗？

　　摩托罗拉的回答是：能！

　　早年间，摩托罗拉创始人高尔文“对每个人保持不变的尊重”的信仰为人熟知，因其极具人性化，或许没有一个企业的文化比摩托罗拉更闻名。

　　但在竞争的压力下，2005年摩托罗拉对其文化的表述也进行了调整，企业文化被表述成五个关键词：客户，创新，职业操守，业绩，一个摩托罗拉。

　　“其实这是对公司内部和外部环境变化的反应。”杨伯宁解释说。

　　摩托罗拉北京分公司网络及企业通讯事业部现任资深人力资源经理穆凌云对此体会非常深刻。她于1995年春天加盟摩托罗拉，但在2000年至2002年年底曾在思科中国工作过两年，同样担任人力资源方面的工作。

　　“当时感觉在考评中一个很大的不同就是，摩托罗拉看结果，但对过程也极其重视，也就是你运用了哪些方法达到了这个结果；而思科当时是只看结果，注重速度。”但两年后，当穆凌云重返摩托罗拉，对结果的注重开始更加强调了，现在则更是摆在考评中的首要位置。

　　“我们是在原来的基础上加强了对业绩的考核，并不是说把原来的东西丢弃掉。”高瑞彬解释说，“对人的尊重，包括对原则和道德的重视还是一样，只是业绩跟过程在同一个水平上考虑，必须两者都有。”

　　这一变革给杨伯宁带来的更实际感受是：以前公关部组织员工沟通活动，会在会场上做各种装饰，现在则完全取消。“因为我们要的是沟通，而不是那些东西。”杨说，“我们也不断地通过这个提醒大家，要更注重实效。”

　　当企业文化更新时，人力资源部就会大力介入，结合公关部“开拓各种各样的方法，比如在墙上贴一些照片，倡导一个模式，发挥大家的主动性”，以此来确保文化变革的执行力。

　　当然，摩托罗拉的文化基石其实并没有在变革中遭受损害，如果说对业绩的强调多少有点冷酷的话，在其他方面，其人性化色彩依旧浓厚。

　　即使在变革中会遭遇到的最冷漠的裁员。“我们考虑的是，怎么能够把摩托罗拉这段生涯变成他(被裁者)职业生涯最有意义的一部分。”刘扬说。

　　就在最近，摩托罗拉还刚刚在北京的望京地区建立了一个新的研发基地，其中包括：健身房、咖啡厅、沙滩排球、篮球等场地，完全免费提供。“我们也不断地想改善员工的工作环境。提供给员工很多福利，包括提供茶水等等，尽量给他们一个宽松的环境。”高瑞彬笑着说，“包括办公室的设计，都有移动办公，小组讨论等一些特殊的考虑。”

　　变革五步法

　　正如当年卡莉因执行力的缺失而使惠普遭遇坎坷一样，任何变革，即使方向完美无缺，如果不能有力地推行下去，也只能带来浪费和破坏。

　　变革的有效性究竟靠什么来保证？

　　“只有我们摩托罗拉有一套完整的变革管理模板。”刘扬自豪地对《中外管理》说。她指的是摩托罗拉变革五步法：为什么要变—变去哪里—变革计划—实施—评估。

　　确定必须变革，是整个流程中最关键的一步。“如果不知道为什么要变，那后边的步骤都不用提。”刘扬说。这一步骤通常包括各种调查分析，比如：与竞争对手之间的差别在哪里？在某一个特别的领域是否已经落后？以及差距到底在哪里？“一旦大家都意识到这个变革是必须的，马上就要变”。

　　第二步的任务则是确定方向。无论系统、管理政策、人力资源乃至一些产品、战略等等，都借鉴市场上最优的做法，以确保会变成大家觉得更满意的状态，即winning future(将来能让大家都能成功)。

　　此后的过程则更为细致。变革计划中，核心的推动者、设计团队、执行团队都需要详细地规划出来。

　　“通常变革都要从上到下的一种贯彻。我们会看谁在这个变革中能起到最精准的作用，提供资源，提供强有力的支持，甚至是政策上的支持。这个推动者通常是我们的高层。”而具体的执行团队，究竟是只靠人力资源部，还是需要匹配其他部门，则需视变革的侧重点而定——尤其是，这次变革到底会影响到什么人。

　　“这个很重要。比如：员工的工作流程变了，或我们的客户代表变了而影响到客户。” 刘扬说。

　　在这个过程中，人力资源部会画很多很多的图，呈现变化给大家带来的可能影响，以及由此引起的相关人员的可能反应。以此预估可能出现的风险，并制定相应的应对措施。这大大地提高了具体实施过程的执行力和成功率。

　　不仅如此，在变革的每一个阶段结束时，摩托罗拉都会有一个评估阶段。衡量变革的有效性，是不是做到了当初的设想，没有做到是为什么？是该调整设想，还是该调整策略？

　　“这是一个循环。”刘扬说。