沟通的力量

　　而无论在哪个环节中，沟通无疑都扮演着至关重要的作用。

　　“第一是要做好沟通，因为你要让员工清楚为什么要做这个变革，不只是为了改变而改变。”高瑞彬强调说。

　　在日常的工作中，高自己甚至做了一个承诺。摩托罗拉有很多针对管理团队的培训，只要他在北京，就一定会跟他们做沟通。“对于管理团队的培训我非常重视，一定要让他们了解公司的想法，分享我自己的一些经验。”在培训班里，沟通采取的都是对话式，以确保互动性。除此之外，高瑞彬还会不定期地找人对话。摩托罗拉的开放式文化是摩托罗拉管理层的骄傲，任何一个员工，无论他处于什么层级，只要他认为需要找高瑞彬，尽可以找他。

　　“这方面我花了很大的力气去做工作。”高说。

　　之所以如此重视沟通，根本目的是为了统一价值观。“让员工理解你的战略和价值观，这时候再做调整，员工的接受程度就会比较大，他们也知道为什么要做这样的事情。”高强调说，“所以文化的培养是很重要的一个环节。这相对来说需要花很多时间去沟通，因为这不是一天能做好的。”

　　不但变，而且加速

　　因为环境的迅速变化，目前也有众多的管理者将“创造性破坏(creative destruction)”作为座右铭。因为“变革总是有代价的”，这往往使企业患上“变革综合征”，人人自危。

　　但摩托罗拉应对变革破坏的办法，却恰恰是加速变革。

　　“我们不光要变革管理，还要变革加速。”刘扬说。她的理由是：当发动一个变革时，变革高潮期往往是生产力掉得最快的时候，因为太多的变化导致混乱。这时按正常的方法去管理变革，势必会拉长变革时间，或出现残次品，增大失误率，引起员工不满。更严重的是，变革通常会导致业绩回缩。而所谓“加速变革”就是在最容易出问题的阶段加速，以此将问题的出现率降到最低。

　　“比如通常需要六个月，由于我们周密的安排可能一个月就完成了。在这一个月里大家会加班加点地沟通，这样就不会让你的生产力掉得很低，人员不会过度烦恼，组织就会尽快地稳定下来。”因为时间的缩短而大大降低了风险。

　　这些其实并非摩托罗拉创造，而是成功地借鉴了组织发展行为和人的心理做出的。英文为Accelerate challenge——加速变革管理。

　　不过，无论如何，变革总会引起一系列相应的负面反应，比如：恐慌、人员流失、工作效率下降等等。

　　摩托罗拉把这些工作都做到了日常中。

　　“即使你家里有一些新的变化，比如：搬家，新添了一个小baby，都会有一些恐慌和焦躁。但一旦你有了经验，第二次的时候就不会恐慌了。”刘扬说，“公司的变革也一样。”

　　在平时与员工对话时，人力资源部常常让大家讲讲最近家里或工作上发生了什么事情，互相吸取经验；公司的沟通制度也要求每一个经理都必须跟员工谈他的绩效、他的发展，谈他个人的一些希望。

　　“其实我们在日常生活中把这些东西都融进去了，所以在一个变革来的时候没有那么紧张。”刘扬说。

　　为避免骨干员工因变革带来的不安感，摩托罗拉还有个独特的方法：让他们成为变革的设计者。“当你成为设计者的时候你就有一种责任感，而且你知道自己要去哪里，有使命感。”刘说，“其实员工在这种时候最容易离开，如果他什么都不知道，没有归属感的话。这个道理很简单。”

　　如果在变革的过程中因组织架构调整，上司改换，引起员工和经理的不适，人力资源部还会启动一个特别的活动，“新经理”去主持一场互相了解的沟通。新经理爱好什么，有什么强项和计划？员工最希望他做的三件事是什么？大家在沟通中互相熟悉，并统一认识。“甚至都给我们的总裁做这些，这个是非常有效的。”刘说。

　　为配合公司的变革需求，从2003年起，人力资源部中还特意成立了组织发展和战略部门，充当企业内部的咨询团队。而在多数公司，这种服务是外包的。

　　“公司调整过程中意识到我们必须有这样一个团队。我们愿意一起花大力气，把它放在我们自己的公司里，长期拥有这样一个队伍。”这个队伍长期拥有的好处是可以随时诊断组织出现什么问题，随时配合组织上的变革策略在全球范围内去推动。现在，在摩托罗拉各个区，亚太、欧洲和北美都有这样一个小团队。

　　除了配合变革或是说带来变革之外，这个部门还担负着一个使命——不断地为自己内部寻找这个公司可持续发展的相应人才，并替他们做一些发展计划，以及不断地调整计划。

　　责任编辑：杨 光

　　MOTO中国：“走出去”

　　文/本刊记者 邓勇兵

　　在跨越本土化的过程中，整个摩托罗拉中国都正在超越中国。

　　刘扬正式的职务，是摩托罗拉中国区人力资源总监，她也的确只在国内工作。但这并不意味着她的工作仅仅包含中国区。

　　事实上，在中国区之外，摩托罗拉整个亚太地区财务职能部门的人力资源相关工作都需要刘扬负责。

　　“其实原来是做中国区的工作，后来做大中国区，后来又兼做亚太区的事情，后来又到了完全是亚太区的组织、发展和战略部门。这是一个变化。”刘扬说。

　　其实不仅人力资源事务，整个摩托罗拉中国都正在超越中国的范围。

　　“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬对《中外管理》说。他将这个目标称作为“摩托罗拉中国的国际化”。

　　两年前，高瑞彬接受了这家在华有20年历史的美国公司的任命，出任中国区总裁。在当时，他的挑战之一就是怎样把已经有着良好基础的摩托罗拉中国带到下一个阶段去。“当时我在思考下一步努力的方向。”他说。

　　这个方向便是：扮演超越中国以外的角色。

　　“所以现在对我们中国员工的期许，是在做好本土化的基础上，怎么样很好地结合到全公司的一个价值链里面去？一方面对公司的下一步发展做出我们的贡献，一方面对我们来说也是事业上一个发展机会。”高瑞彬说。

　　跨越本土化

　　越来越多的跨国公司将中国区的地位提升到了一个前所未有的高度，摩托罗拉也不例外。目前而言，中国区的业务在摩托罗拉全球业务中占10%左右的份额。

　　和许多很早进入中国市场的跨国公司一样，刚进入中国市场的摩托罗拉公司首先需要做好的是一个本土化的过程。那时，对这些跨国公司而言，更为看重的是中国这个极具潜力的庞大市场，以及廉价的劳动力资源。

　　“刚开始我们在中国设立办事处，一直到在天津设厂，是一个很长的过程。也不断地经过招聘、培训，建立了一个很好的本地团队。”高瑞彬回忆说。目前，摩托罗拉中国的团队中拥有90%以上的本地员工。而产自中国工厂的产品外销量正逐步加大。2006年，摩托罗拉经由天津制造基地的出口量是63亿人民币，在杭州的一些公司也有很多外销。

　　“我们现在在中国生产的产品，有很多是销到国外去，不止是亚太，还有欧美。”高自豪地说。

　　然而，对高瑞彬而言，这仅仅是一个开始。摩托罗拉中国在未来全球市场中将要发挥的作用，远不止于此。随着全球经济向纵深方面的延伸，中国市场所承担的使命已不再是简单的生产制造，服务于本地市场，而是不断优化在全球产业链中的地位，并逐渐向上提升，服务于全球市场。

　　摩托罗拉中国区所承担的，绝不仅是一个制造基地的概念，还有研发、设计，甚至全球会计业务的承担、物流和人力资源的调配与管理。

　　新项目的发起者

　　最具代表性的莫过于摩托罗拉中国研究院的变迁。

　　1993年，摩托罗拉中国研究院的前身——摩托罗拉全球软件集团中国中心成立，这也是跨国公司在华设立的第一家研发中心。6年后，摩托罗拉中国研究院正式成立。从参与者到承担者，再到发起者，其职能的逐渐转化令摩托罗拉中国感到自豪和欣喜。

　　“开始就是利用中国的人力资源，吸收很多高校培养出来很多学生，参与国外的项目。” 摩托罗拉中国研究院院长庄靖对《中外管理》说，“但只是人家国外的项目其中一块给你做。”

　　不断地积累经验之后，中国区逐渐有能力真正承担一些项目，这些项目可能是国外发起的，但中国有一些队伍在某一些方面比较有经验，可以立项，或者和国外的队伍一起合作研发。

　　而近几年来，中国区的研发团队已经可以充当项目的发起者，“包括我们看到的一系列PDA手机，从项目的设计概念到整个开发的阶段测试，一直到产品化，一系列的工作在中国完成。”庄靖自豪地说。

　　在摩托罗拉，还一直有着ESA(早期孵化器)的传统，主要用于支持距离应用尚远的研究课题，以免错过市场的先机。和许多大公司一样，摩托罗拉对外也有投资基金，投资于那些技术上与摩托罗拉在策略上相近的公司，以在自己的研发路线上引进一些外面好的技术，“如果说这种对外投资是摩托罗拉的一个窗口的话，公司内部的窗口就是ESA。”庄靖说，“它是完全针对公司内部的项目来投资的，相当于是创业基金。”

　　和很多地区一样，为充分利用这笔创业基金，摩托罗拉中国特意成立了创新领导小组。其任务就是激励员工提出想法，对想法做前期的评估和过滤。这无疑为中国研发实力的后续提供了可靠的保障。

　　“而今我们在中国开发产品，具备了把整个产品线从头到尾做开发的能力。在这样的基础上，我们可以开发出具体的产品，这些产品销售的范围不是只针对中国，而是针对全球性的市场。”高瑞彬对《中外管理》说，“中国对摩托罗拉公司而言是一个非常重要的国家，不仅市场巨大，而且研发和生产的能力在公司也占很重要的一个部分。”

　　内部外包的提供者

　　不仅在研发和生产上，内部管理上，摩托罗拉中国也正在充当整个公司内部外包的提供者。

　　“大部分的工作除了支持中国之外，也能够支持全球市场。我们在中国也有很多支持亚太和中国的中心。”高瑞彬很欣喜地看到中国公司所承担工作的增加，“我们很多在公司全球或者区域的功能现在总部设在中国。尽管其他地区也有，但中国现在扮演的角色是最重要的。”

　　比如：天津财务服务中心，“已发展到全球1/3的相关财务工作量，都是在我们天津做的。”刘扬说。而亚太的物流配送中心也同样设立在中国，支持整个亚太的业务。

　　“很多人都在谈论印度的外包。这其实就是我们内部的一个外包，从美国包到天津来。”刘扬说。研发团队就更富有国际化色彩，比如：在北京做的研发团队是和美国和欧洲一起在做一个项目，可能是支持美国客户，也可能是支持欧洲客户，这样的业务越来越多地拿到中国来做。

　　尽管这些工作很零碎，但也同样要求这些机构、岗位上的人有新的技能技巧和经验。这自然给摩托罗拉中国公司的员工提出了很多挑战，刘扬对此就有很切身的体会。

　　“因为我在中国，中国这边事情我也熟悉，但怎么才能‘走出去’？”刘扬说。她后来总结了三件必须要做的事：

　　“首先，马上去学习。要有一个迅速的学习过程，你永远要有一个警钟，这实际上是一个搬脑筋的问题。

　　“锻炼自己的人际关系也是必要的，要很快熟悉你的支持网，谁在新加坡能够帮助你，谁在香港能够帮助你，谁在日本能够帮助你。

　　“第三个就是领导力。无论通过带队伍，还是对事情的准确分析，需要很快地把威信建立起来。此外还要很快地跟上一层接洽好。你有一个整体的、更高一层的观念，才能带领你的团队去做更有领导力的事情。”

　　在高瑞彬看来，跨国公司中国区的“走出去”和中国企业“走出去”是一个相似的问题。“在内部协调上会产生一定的差距，这方面软技能的增强是比较重要的。包括领导力，尤其你要带领一个全球性的团队就会面临不一样的挑战。”高瑞彬说。

　　为此，摩托罗拉中国公司开发了很多培训项目，针对不同阶层的管理人员，提供他们一些工作的互换，到亚洲其他国家或者欧美去工作，借此了解当地的一些文化和他们做事的方法，以适应全球化的挑战。而刘扬，则曾特意组织专家为一些高层领导讲述领导力全球化的问题。