建立“大渠道”管理系统

　　我国目前的营销组织设计是销售部和市场部分离。这样就会造成执行不到位和信息不对称。为了弥补这方面的不足，有必要以一种战略的眼光建立“大渠道”管理系统。所谓“大渠道”管理系统是指：设立一个独立的渠道管理部，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。在渠道管理部内部，按照渠道类型与区域布局设置相应的机构与人员编制。设置的原则是：按照公司产品销售额的渠道分布比例设立渠道管理小组，对于重点渠道，再按区域分布进行划分。这里重点渠道的衡量标准有两个：渠道销售占销售总额的比重、公司未来渠道发展战略的重点。

　　渠道管理部实际上是推进销售部日常运作专业化的组织机构，传统的回款追踪落实仍然由销售部负责，销售人员以及经销商的业务人员日常如何执行渠道标准，则由渠道管理部负责，尤其是执行层面的培训、现场示范、现场检查、考核及奖惩权等。厂家在导入市场时就预先将渠道投入纳入统一规划，不仅解决了经销商销售的最大顾虑，融洽了厂商关系，而且可以将渠道资源据为己有，等于将销售管理的半径延长到经销商的运作系统，也就获得了对经销商的强势管控力量。

　　“大渠道”管理系统的自下而上原则决定了其对渠道从定义到最终结果的完整过程进行全程追踪与监控，确保了管理的系统性；并且从战略的高度解决了价格竞争对于品牌伤害的营销难题。 采用扁平化渠道模式

　　渠道扁平化，简单地说就是减少中间环节，使产品经过尽可能短的渠道与消费者见面。通过扁平化，厂家可以降低渠道的运营成本，从而有可能为终端零售商提供更低的价格，使本厂家的产品更具竞争力。对商家而言，通过集中采购、包销、买断等手段压低进货成本。价格降低，商家自然会吸引更多的消费者光顾，销量自然也就会上来。虽然每件产品的利润并不多，但是整体的利润量却多了，存货和资金的周转速度也快了起来。简单地说，就是“薄利多销”。反之，商家的销量大了，厂家自然就会对商家更重视，而商家则可能拿到更有竞争力的产品价格。扁平化渠道模式具有减少利润损耗；增加产品信息透明度，避免因流通环节过多造成信息流失；将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担三大优势。分销渠道扁平化、缩短供应链、降低流通成本、实现利润最大化已成为企业的共同追求。可以说，这种模式下更有可能形成厂家、商家和消费者三方共赢的局面。

    建立渠道服务化体系

　　要明白，渠道最终是通过售卖产品来满足消费者需求，因此，营销渠道的设计和管理，与其他营销活动一样，要从最终消费者出发，了解其需求特性，以便能更好地提供服务，满足需求，使渠道不仅仅成为一个商品流通的通道，更要成为一个服务提供窗口。

　　正如渠道专家巴克林认为，渠道系统的存在的主要目的，就是要降低最终消费者找寻产品、等待产品的时间，节约产品存储成本以及其他成本耗费。比如国美推出的80公里免费送货、800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保、免费上门设计、4小时安装到位、投诉有奖、不满意就退换、异地购物等一系列服务举措，就突出了渠道的服务职能。渠道服务化成为当前渠道经营的趋势。