家电行业是目前中国发展最成熟、竞争最激烈的行业之一，它经历过以产品为中心的4P营销，和以顾客为中心的4C营销。现在，随着商业资本的崛起，以及平板电视主流地位的确立，过去的营销模式也在悄悄发生变化。与IT、汽车不同的是，家电企业在新形势下的营销更需要协同

　　“元春”会战

　　1月26日上午，郭强把北京分公司的业务骨干和各地经营部负责人召集到一起，布置春节期间康佳在北京的营销方案——这是新年以来最重要的一次会议。

　　作为康佳北京分公司新任的总经理，去年12月才到任的郭强希望把这第一仗打好，漂漂亮亮地完成康佳总部下达的“元春”方案。

　　“按照康佳对市场的判断，春节前的15—20天是一个增长期，是直线上升的过程，一天比一天好，所以我们现在就要开始全面实施。”郭强告诉《商务周刊》，有些客户是在春节前的3—5天停止备货，消化库存，因此给他们的备货时间很短，他们要在2月10日之前，保证大部分客户的备货计划。

　　与郭强同样紧张的是全国其余41家分公司的总经理，四大营销中心的负责人，以及康佳多媒体营销事业部副总经理刘丹。

　　2007年的“元春”方案正是刘丹与同事共同制定的。方案从2006年7月开始酝酿，11月推出初稿，12月份进行了细化，然后发到各个区域中心和分公司。

　　根据这个方案，康佳在元旦春节期间的促销主要着眼于两点，一是强调技术领先，二是主推“红舞”系列和短管CRT电视。“这个方案只是一个总体框架，提出了今年的主题以及备选的活动形式，因此需要各个分公司根据当地情况细化。”刘丹告诉《商务周刊》。

　　刘丹表示，这次“寒促”营销战役与以往有所差别。2006年元旦春节距离非常近，实际上就是一个促销时间段，而今年期间隔了45天，割裂为两个时间段，因此康佳做成了两个方案，但其中贯穿的主题一致。

　　现在，刘丹的任务就是协调康佳的北方、南方、华中、华东四个营销中心，给他们提供政策支持，从而保证其下辖的42个分公司迅速展开营销活动。

　　在北京，郭强准备从“陆海空”三个方面来落实总部方案。“陆军”主要是直销员队伍，北京分公司有200多人，“他们是商场里直接跟客户面对面沟通的，他们成功了就标志着康佳在客户那里成功了”。“海军”则是对业务人员的培训和经销商的培训；“空军”指的是康佳与国美等渠道进行共同营销。

　　不过，在价格上，今年北京康佳将采取完全有别于以往的策略。“价格会有一定调整，但不会太离谱，不会像去年上半年和前年那样，价格打得很低。”北京分公司副总经理丁建兵对《商务周刊》解释说，因为各零售渠道也在搞活动，北京的购买力是有限的，价格再低也不会拉动太多销售。

　　出现这种变化，原因之一是他们的一项调查。康佳北京分公司发现，暑假促销和寒假春节促销有一个比较大的差别，就是购买群体不同。暑假促销的购买群体主要是城市消费者和县城的消费者，广大的农村消费者在这个时间段一般不买电视，一是农产品还没有转化为现金，二是农村很多人在外边打工，还没有攒够钱回乡。因此，暑假促销对产品的品质、质量和促销手段要求比较高，对品牌的沉淀要求也很大，价格的调整一般是惊爆性的，往下拉得非常大，动辄降价20%、30%。但春节期间的消费是一次全员消费，城市在消费，农村市场也在消费，这个时候已经形成了消费需求，商家只是去引导，所以春节期间一般不做很大的价格调整，更多是提供服务，买了产品以后怎么能及时安装到位，保障质量满足消费者要求。

　　另一个原因，也许是最重要的原因在于，在彩电行业进入平板时代后，国产品牌已经逐渐失去了成本优势，价格无法继续大幅降低。

　　郭强告诉《商务周刊》，从2006年国庆节来看，合资品牌价格下调非常明显，以前总认为国产品牌就要比合资品牌便宜10%—20%，但现在不一样了。“以前彩电行业的整个采购系统是在中国，中国企业的成本控制比较好，但现在平板电视最关键的液晶屏占了70%的成本，生产线在国外和台湾，这块成本是中国企业没法控制的，我们面对的是全球性的采购市场。”郭强表示，这就使得国产品牌的价格弹性相对降低，比如康佳新推出的“红舞”系列，某些型号与三星、LG的中高端产品价格一致，甚至比它们高。这就给康佳提出了新的挑战。怎么去降低消费者对价格的敏感度？目前，康佳正尝试通过其他功能、卖点、用户服务来打造新的优势。

　　“红舞”系列正是康佳专门针对春节期间推出的产品。红是中国喜庆的色彩，设计上这款电视的底座可以旋转，视角比较宽，适合全家坐在一起看电视。与其他企业推广追时、可录电视相比，康佳希望这款与中国春节文化相结合的彩电能够得到市场的认可。

　　除此之外，康佳力求以更为精准的营销应对竞争。比如，春节期间北京市区销售不是很旺，但四环外京郊地区销售量比较大，特别是农村地区销量会有大的增长，因此北京的顺义、通州、平谷等郊县成为郭强和他的同事们的工作重点。

　　根据市区和农村不同消费群体的特点，郭强采取了不同的营销方式和配货方案，在市区主推大尺寸的平板电视，在郊区则重点推广32寸、37寸液晶，以及短管CRT电视。

　　价值整合

　　不过，以目前彩电行业的成熟度和竞争充分度而言，要想在营销上有所创新，重新找到国产品牌的优势并不容易。在刘丹看来，落实到具体的营销手段上，康佳仍然在延续常规的做法，主要是在激励方式、产品包装、产品展示上做文章，对“红舞”系列和短管CRT彩电进行重点包装，投放广告，做一些普通的让利和赠品活动。

　　他告诉《商务周刊》，其实营销方案的执行最主要的就是做好备货，使得渠道反应更加准确及时，即保证供应链和各部门的有效协作。

　　在这方面，康佳已经把CRT电视和平板电视分开发展，各自拥有并维护自己的供应链，以提高效率，在发展上避免顾此失彼。随后，康佳通过信息化改革整合供应链，加强IT在流程管理中的作用。

　　康佳在2005年提出了价值经营战略，通过调整业务构架，加快决策过程。2005年9月，康佳撤销企业发展部，把其职责划归IT部门，成立流程信息管理中心。目前，康佳的IT系统已经建立了整个企业流程的框架体系，生产、采购、研发、物流等全部被整合到IT系统上，以提高业务的运行效率。现在，每一个分公司都可以通过IT系统来下订单，价格调整也通过IT系统进行，而货物从生产基地运到分公司，物流系统都可以给定路线。“通过这个系统，我们可以做到业务的快速响应，并根据实际情况进行流程创新。”康佳集团CIO许伟宜告诉《商务周刊》，这样做的意义极大，因为每一种产品都有周期，面板的价格每个月都会下降，提前两个月采购，价格就会很高。

　　“现在彩电企业99.5%的零部件都要对外采购，采购商必须力求价格预测准确，不敢过量采购零部件，如果生产和采购无法协调，将加大企业成本。”许伟宜介绍说，在平板电视时代，采购的零部件运输速度比较慢，供应链效率比较低，而且从不同地方来，同一批采购是否能在同一时间到达或者在一个最有效率的时间到达，对企业来说非常重要。

　　康佳整合供应链的另一措施是开展价值工程。郭强解释说，就是把价值回归到整个供应链整合方面，通过质量工程、精品工程，使整个链条从供应商到制造商到销售商再到消费者，都有更多选择，“能够实现各自的价值最大化”。