看来，就此判断戴尔的衰落还为时尚早，除了新举措带来的新气象，我们不要忘记戴尔“抠门”的光荣传统。曾经在戴尔供职11年、官至戴尔亚太区采购总经理的方国健在《海阔天空——我在Dell的岁月》一书中写到，10多年前，他突然接到戴尔本人的电子邮件，询问如果电源线从美国Belden公司转到中国内地生产或者台湾地区生产可以节省多少钱。尽管方不知道Belden卖给戴尔的价格，他还是把台湾厂商大约0.6～0.7美元的价格报给了戴尔。过了不久，戴尔的订单就转给了台湾厂商。

　　在中国，这件事就落到了戴尔中国客户服务中心总经理李元钧的肩上。总部给他下达了一项几乎不可能完成的任务，那就是戴尔在厦门制造工厂的运营成本每年必须降低十几个百分点。这个指标的难度还在于它的基数本来就很小：1998年戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右。

　　在李元钧管理的工厂里，信息管理系统根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有九成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。

　　当然，成本上升的阵痛戴尔短时间内还难以有所改变，所以要“开源节流”。从长远来看，戴尔在努力做着正确的事情。当直销模式遭遇到瓶颈之后，戴尔必须拿出新的招数来满足更多的消费者，而这看起来要么进入一个良性循环，花更多的成本，赢得更多的消费者购买，获得更大利润。要么进入一个恶性循环，花更少的成本，增长减缓，获得更少的利润。显然，后一种是死循环。