总裁危机

　　多年来，戴尔模式的研究者们一直津津乐道于戴尔的供应链、现金流、信息流等核心要素。不过，谁也不会否认执行力在戴尔模式中的分量。而人，自然是执行力的关键。戴尔内部有一套完善的人才机制，不过，戴尔模式中的这个核心要素正在面临挑战。

　　从戴尔1998年进入中国到现在的10年间，已经先后有5个人从中国区总裁的位置上离开。闵毅达的位置看来并不好坐。

　　戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50%权重的考核指标。黎修树在中国区总裁的位置上仅呆了1年多就选择离开。“即使开头做得好，两三个季度后你就会慢下来。像戴尔这么激进的公司，如果稍跟不上，总部就会说你不够猛，这时你死定了！”黎修树离开戴尔几年后如此回忆他在戴尔的日子。

　　戴尔中国的第三任总裁符标榜更是咄咄逼人、业绩为王。不过和黎修树不同的是，当符标榜面临更大的挑战时，他并非孤军作战。2005年初，戴尔原负责澳大利亚和新西兰市场的总裁麦大伟申请调任中国，与符标榜共同管理中国市场。

　　戴尔内部有一项组织机构人力资源的计划，该计划旨在挑选公司核心人才，然后在全球各个市场进行培养和职业发展。作为该计划的成员，麦大伟被派到了澳大利亚和新西兰市场。由于麦大伟最初也将中国列入自己的意向名单中，于是在管理澳大利亚和新西兰两年半后，他被派往了中国。

　　麦大伟和符标榜都可以负责中国区所有业务，只不过两人互有侧重，符标榜偏向企业级大客户的关系维护和发展，而麦大伟则偏向市场、系统建立和运营。这种“双重管理”的结构在戴尔属于惯例。这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。

　　符标榜宣布离开时，听到消息的戴尔员工却并不吃惊：“这里每一个季度都会有更高的业绩目标，没有人会永远坚持下去！”

　　符标榜的合作者兼继任者麦大伟的离职比他之前的任何一任都显意外。因为按照公司预先的人才培养计划，麦大伟还有晋升的空间，而在他离职前不久公司一项旨在让内部信息透明的“Tell Dell”活动中，麦大伟获得上下级的评分颇高，而这是内部考核的重要依据。更重要的是，中国区在麦大伟的领导下所表现出的高增长证明，麦不是个失败的领导者。但是，这或许更让戴尔的高层感到头疼。麦大伟跳槽到了戴尔的死敌联想，担任联想集团亚太地区总裁、高级副总裁。而就在麦大伟跳槽的10个月前，戴尔的亚太区总裁阿梅里奥成为联想的全球CEO。