与其说是对手高薪和高职位的“诱惑”，不如说是戴尔的直接模式依然存在不足，这让职业经理人们的工作大多数是在完善该模式，不仅缺乏创新，而且也过于重视销售和利润的单项指标，这对职员的综合发展其实相当不利。

　　一连串的离职事件，特别是发生在中国这个新兴市场，对任何一家跨国公司而言，都不是好消息。但戴尔并没有乱方寸，就跟之前任何一任总裁离开一样。麦大伟离职消息被证实的第二天，戴尔宣布一个中国人刘峻岭和一个印度人闵毅达成为戴尔中国大陆及香港地区总裁，共同管理公司在中国的业务。自此，戴尔再次回到其最为擅长和熟悉的“双重管理”的组织架构。

　　作为戴尔进入中国以来首位中国本土总裁，刘峻岭在上任一年之后的2007年底，因“个人原因”黯然离职，另一位联合总裁闵毅达开始单独掌管中国区业务。

　　这是戴尔中国第二次结束双总裁架构，闵毅达告诉记者，“双主管制有它的好处和价值，在需要使用它的时候我们可以在全球任何一个职位上使用它，具体到我个人来讲，公司没有打算给我找一个新的合作伙伴。”

　　如此高的高管离职率并没有让戴尔停下增长的步伐，这得益于机制的保障。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔曾定下这样的规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。

　　在增强员工归属感方面，戴尔迄今为止最成功的一项措施是建立起了有层级性的选拔制度，不仅可以让压力过大的销售人员通过自己的职业规划告诉上级来更换岗位或者从事不同性质的工作，而且也为一些重要岗位储备了人才。

　　就管理层的稳定性来说，至少在过去的一年中，闵毅达的管理层稳定性达到了100%。闵毅达说：“除了稳定性外，本地化也是我们的战略重点之一。一年前，戴尔中国的11个领导层中，70%来在大中华区以外，现在领导层是18个人，75%的是来自大中华区，我们一直都致力于本地化，以更加接近中国的客户。”

　　即便如此，种种迹象表明，戴尔员工的安全感在逐步降低。在业内，戴尔是员工流动率最高的IT公司之一，一些离职人员对戴尔的形容是，人事更迭导致他们的汇报线经常变化，客户资源本身也会变化，一个销售人员抱怨说他的客户几乎是一个季度变一次。因为安全感缺失，每个销售人员都会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力，有点像做一次性买卖。另外戴尔对业绩的考量过于苛刻，很多销售人员因为压力过大，“有些时候并不开心。”