菲利斯说，“我们在2007年12月5号出台了直接合作伙伴计划，包括推出专门的分销业务登记网站，细化到营业额的经销商考核标准等。中国市场也将通过该计划对现有渠道分销商进行认真的考察选拔，而最终获得戴尔正式授权的分销伙伴，将在客户资料注册、售后服务支持以及供货保价返点等方面实现系统化、规范化。”

　　“我们的核心思路还是以能否最直接地为客户服务为标准。这才是戴尔模式的核心基因。”闵毅达说。事实上，戴尔并非天生与分销渠道有仇，分销所带来的销售增长是惊人的，但是，随之而来的信息流、资金流和供应链周期的拉长对戴尔这样一个讲求效率的公司来说，更加致命。

　　戴尔的渠道新思路渐渐清晰起来，依靠国美进入一二线市场，通过“招安”灰色渠道建立形象店辐射更广的四五六级渠道。而所有的新渠道模式，包括在全球其他地区的探索，戴尔都没有远离其核心的直接模式：跟大零售商合作可以从零售卖场收集到客户的一手资料和信息，这跟网络销售差别不大，与层级过多的分销模式不一样；在中国全新形象店的尝试，也只是把网络上的营销搬到了店面里而已，并没有产生太多的中间环节。看起来，迈克尔·戴尔对他所创造的直接模式有了全新的诠释。