2007年6月1日，戴尔公司在北京宣布成为微软(中国)大客户转售商。根据该协议，戴尔公司在向交易型大客户销售硬件的同时，还可以直接提供微软的软件及相关产品，特别是戴尔可以为客户提供硬件与软件相结合的整体解决方案。

　　戴尔为此还专门组建了销售和服务团队。尽管通过与微软合作销售软件能够帮助戴尔卖掉更加多的硬件，但更多人认为，戴尔正在向IBM学习，努力成为一个解决方案提供商。

　　“我们是否在走IBM的老路？”面对记者的疑问，闵毅达的回答有些让记者吃惊，“正好相反！为什么这么讲呢？首先，IBM一旦与客户签约，就会锁定这个客户，增加这个客户解决方案的复杂性，通过重复提供解决方案来获得更多的收入。而我们是不一样的，我们是希望通过提供一个端到端的服务，提供解决方案，我们是通过简化的IT架构，使客户的IT成本达到一个最优化的配置，从中就可以看出戴尔和IBM是不同的。”

　　闵毅达说，“我不在意IBM的做法是怎么样。但是，我相信我们的方案能够满足更多客户的需求。”

　　的确，与其他IT服务巨头相比，戴尔进入IT服务领域有不同的发展路数：一方面，与IBM、EDS不同，戴尔并没有把目标集中在IT专业咨询服务，而是致力于产品安装、技术支持和维护服务以及相关的一体化解决方案；另一方面，戴尔不像别的服务供应商那样向客户推荐定制服务，而是通过固定价格和开放菜单赢得客户。

　　这是把IT服务产品化的一个重要标准。更重要的是，戴尔所关注的IT服务市场需要的标准化技术和产品已开始逐步出现，这也是戴尔公司近年收购一些已经具有标准服务技术的IT服务公司的目的。

　　而对于用户而言，目前IT服务市场存在一些问题：价格不透明、流程不标准、人员素质不一、满意度较低，市场正处于期待创新体系和模式突破的时期。

　　显然，这符合戴尔一直以来扩张到其他领域的三个重要标准：首先是看客户的需求以及价值诉求，该市场是否存在不合理的利润空间；其次是进入市场的时机是否能够带来理想的利润；最后是，该领域技术的标准化程度，戴尔是否能加速其标准化进程？

　　作为IT服务领域的新兵，好在戴尔在过去积累了丰富的PC服务经验和网络，又有收购的产品化IT技术作为基础。作为戴尔直销模式的延伸和补充，IT服务被戴尔公司上下寄予厚望。不过，戴尔依然将在具体业务开展、经验积累和流程设计等领域与IBM、EDS等展开正面较量。