减少沟通和资源整合成本以及提高效率的组织架构调整、借助外力的变革以及职业经理人的工作环境建设、人才梯队、分配激励机制……谁能行完这个“企业成年礼”？需要的不仅仅是战略方向，还有企业家的操盘能力。

　　“格兰仕改革的关键说到底在于管理架构这个瓶颈。”此前，接受本报记者专访时，格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德如此坦言。

　　珠三角制造型企业梦寐以求的系统性升级与重构，难道只能通过组织架构的变革才能安稳实现？他们，正在经历一个“螺旋式”演进与徘徊，其中不乏自我否定、大胆更新的阵痛与挑战。

　　先来看一个案例。

　　2006年7月，龚志安辞去了格兰仕销售公司总经理的职务，与合作伙伴创建了中山嘉德龙电器有限公司，主要生产电磁炉、电压力锅等厨电产品，开局不到一年就实现盈亏平衡，这张成绩单在家电企业纷纷亏损的“冬天”，来之不易。但是，如果按照传统的经营思路按部就班做下去，嘉德龙就是再做十年，“小龚”做成“龚老”，也很难圆美梦——打造中国最优秀的小家电运营商。如何在“冬天”搭上开往“春天”的列车？如何在“红海”中开辟出“蓝海”？如何在“夕阳产业”中挖掘“朝阳的产品”？在危机中发现商机？2007年7月，龚志安正在思考下一步如何走时，东莞乐邦电子董事长张宏志给龚志安发出“邀请”：将东莞乐邦与中山嘉德龙重组，强强联手、优势互补，把乐邦的渠道优势与龚志安多年运作品牌的优势嫁接起来，再造新品牌。

　　弱弱联合、对抗风险、抱团做大，这在珠三角制造企业中逐渐成为一种可资效仿的全新成长模式。

　　整个珠三角的制造企业都在思辨自身的发展路径。代理制、事业部制、子公司……美的、格兰仕、格力、华帝、创维都在亲身实践着，自我纠错、自我修复。