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柯菲德在西门子变革初期采取的策略
来源：精英教育网综合 更新时间：2008-6-11 http://www.zx5a.com | | 精英咨询阅读提示：柯菲德向西门子股东交出的是，西门子历史上难得一见的优秀成绩单，他本人更有可能成为该公司最有魄力、最闪亮的领导者。这一切，对于当时的柯菲德来说，是一个梦幻般的开局。 |
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变革西门子
2004年，柯菲德带着令人艳羡的业绩回到西门子总部，不到一年之后就接过了冯必乐手中的权杖，成为西门子这艘巨型航母的新指挥官。前任冯必乐是一个智慧上和杰克•韦尔奇比肩的企业领导人，也被视为欧洲企业管理的一面旗帜。他在任期间最主要的功绩是发起了“文化变迁”的改革运动，但是谙于欧洲企业政治的他，一直不肯对西门子进行彻头彻尾的改变，因为他清楚这种改革对于自己会有怎样的后果。
让西门子更“血性”
但是，从美国归来的柯菲德却认为已经不能再容忍表面“人性化”，实质上却作风懒散、各自为政的企业面貌。他将自己在美国采用的管理手段悉数搬到德国总部，希望用更能体现竞争意识的外来管理风格完成对西门子文化的改造，换句话说，他希望西门子更能“血性”。
西方媒体举了一个小例子说明柯菲德身上不同于以往西门子领导人的血性特征：在一次新闻发布会上，有一位记者提到了西门子手机的最大竞争对手诺基亚，并拿出了自己的诺基亚手机来说明西门子手机的实力很弱。柯菲德当时一把抓过了这个记者的手机，摔在了地上，说：“西门子一定会踩在诺基亚头上的！”
虽然有这样的豪情，但柯菲德非常清楚，在一家150多年的企业身上推行变革有多么难。西门子旗下的分支业务部遍布全球190多个国家和地区，传统管理文化根深蒂固，各个集团之间过于独立，无法使公司形成一个整体明确的目标。
于是，上任不久，柯菲德就进行了一次高管团队的换血。原首席财务官、53岁的海因茨•诺伊贝格提前4个月退休，由48岁的乔•凯泽尔接任。首席战略官由45岁的西门子(韩国)CEO 霍斯特•凯泽尔担任。这次调整为柯菲德的施政扫清了障碍。
此外，柯菲德将德国人的纪律传统发扬光大。“我们将以铁的纪律来保证坚守这些目标。我们决不会调低目标。我个人保证，西门子的所有业务集团将在今后一年半到两年的时间里实现这些目标。”
“红绿灯”计划
很快，他就将在美国使用过的“红绿灯”计划拿了过来。他认为，西门子总部的人员工作过于安逸，需要一个强有力的竞争机制来刺激他们的神经。按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后，把12个主要子集团中共计100个业务部门按赢利情况划分成“红”、“黄”、“绿”三种区域。“绿”是集团利益的重要来源，是表现出色的明星集团；“黄”区为业绩尚可区域；“红”区是效益最差的区域。居于“红”区的部门领导必须交出一份效益提升计划书，并保证在一段时期内实现利润增长，否则职业前途就会有危险。
有人曾经揣摩过柯菲德引入这项计划的心理动机。西门子一直以来都将重点放在网络通讯方面，而这也是创始人冯•西门子的起家之作。但随着诺基亚等网络通讯商的崛起，西门子的业务遇到了严重的考验。加之西门子手机工程师不了解市场，没能感知消费者需求，无论是外观设计还是功能设计都输给了诺基亚和摩托罗拉。因此，出售包括手机业务在内的网络通信业务似乎是一个甩掉包袱、集中资源的好方法。但是，如果找不到一个很好的理由就将这个被看做“帝国最神圣”的部门甩出去，柯菲德势必遭到最严重的抵制。
因为，他巧妙的推出了这项“红绿灯”计划。很快，通讯部门的亏损就进入了“红灯区”。此一点，也成为了柯菲德出售该业务的有力依据。最终他力排众议以倒贴14亿美元总成本的方式，将公司旗下连年亏损的手机分公司交给了明基公司，将西门子大部分的电信设备业务都放到与诺基亚公司的合资公司中。
“一体化计划”
除此之外，柯菲德利用“一体化计划”，解决了大企业业务分散、目标无法集中的通病；通过大规模收购包括像奥地利的VA Tech、美国的CTI分子成像公司、Photoscan公司等医疗，能源公司，保持了西门子在这些领域内的领先地位；他推动西门子的47.5万名员工做出改变，让大家像重视技术一样去重视客户；他精简了公司的机构设置；当一大部分经理们拿不出令人满意的成绩时，他甚至将整个分公司打散。 |
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