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10年前摩托罗拉还是引领尖端技术典范
来源：精英教育网综合 作者：冯禹丁 更新时间：2008-6-11 http://www.zx5a.com | | 精英咨询阅读提示：没有学会从用户和市场需求的角度来反求技术战略，而是习惯于从技术蓝图出发去勾画市场。当它在技术判断上出现重大偏差时，遭到市场的惩罚也就不奇怪了。 |
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1999年之后，摩托终于意识到开放平台是大势所趋，于是与中国企业达成联盟，将自己的手机半导体供应给国产手机厂商，扶持中国的手机产业。但这一策略最后也因国产手机败退而收效甚微。
1995年以后，摩托罗拉半导体部门始终处于亏损状态。2001年摩托罗拉遭遇到公司成立70多年来的首次亏损，而半导体业务的亏损就占到了1/3。到2002年，一直排名世界前三的摩托罗拉半导体业务不仅销售额已不在全球前10名之内，而且运营亏损高达15亿美元，占到整个公司亏损额的4/5。股东们向高尔文家族施加压力要求卖掉这块业务。2003年10月，尽管老高尔文反对，但摩托罗拉还是倒贴2亿多美元，将半导体业务拆分成独立的公司飞思卡尔(Freescale)。独立后的第2年，飞思卡尔就从净亏3.7亿美元转为赢利2.1亿美元，并在纽交所成功上市，2005年其净收入又扩大到5.63亿美元。2006年，私人股权基金黑石集团最终以176亿美元的适中价格将飞思卡尔揽入怀中，此时距离摩托罗拉抛出全部飞思卡尔股权不过两年时间。
摩托罗拉作为芯片巨人的衰败，与其通信业内的败局异曲同工，都是因为在通吃产业链的野心之下，习惯性地拥抱封闭的技术或产业系统，而没有看到一个开放的、标准化的、产业协作时代的到来，最后被擅长在开放合作中赢利的后起之秀所超越。
应该说，摩托罗拉犯下上述错误虽然在今天看来不可思议，却有着其历史必然性。早期的摩托罗拉作为半导体、移动通信、集群通信、汽车电子工业的开创者，在这些当时最前沿的“高科技领域”都处于绝对领先地位。摩托罗拉以舍我其谁的技术创新就可以创造出一个又一个市场，并在一个个“供给创造需求”的市场中引领产业的方向和潮流。几十年的霸主地位难免会让公司内部长期沉迷于技术创造的精英工程师形成一种自负的幻觉：一旦我用尖端技术引领或开创一个新工业，市场自然就会跟我走，至于市场本身的变化可能，不需要摩托罗拉花很多时间去研究。
这种“孤立看待技术而轻视市场”的幻觉不仅体现于通信终端和设备领域，更登峰造极地体现于其惨痛的“铱星”项目之中。这次，摩托创造出一个经典的技术与市场错位的案例——技术上的唯美奇迹与市场中的无用废物。
铱星：技术自负与市场幻觉
2001年的一天，蔡国雄接到他的老板从总部打来的一个电话：“Patrick(指蔡)，你能不能在6个星期之内给我5亿美元？”蔡国雄不由一惊。作为摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监，他手中有两个“钱仓”，一个在新加坡，一个在中国。新加坡的钱仓之前已经因为尽数向总部输血几乎“空了”，这次他只好找赖炳荣商量。赖炳荣又找到生产基地所在的天津市，争取到了各部委的配合，在摩托罗拉全球最困难的时候，特事特办的从中国区利润中拿出5亿美元支援总部。之后两年间，摩托罗拉中国又先后拿出10亿美元支援总部。
当时的摩托罗拉究竟发生了什么灾难需要这么多钱？答案大部分在于“铱星”。2000年8月，铱星公司申请破产，摩托罗拉损失50亿美元。祸不单行，2001年在土耳其，摩托罗拉因两年前投资一家名为Telsim的无还债能力的电信公司而遭资产诈骗损失20亿美元。摩托全球陷入困境。“儿子需要救爸爸了。”赖炳荣说。
“铱星”(Iridium)早已作为一个经典的MBA案例被连篇累牍的剖析，本文只想涉及摩托罗拉在这样一个空中楼阁式科技项目上所体现出的迷恋尖端技术的倾向，和市场分析意识的惊人匮乏。
“铱星”计划基于摩托内部工程师们的一个恢弘构想：搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何“能见到天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造“真正意义上的全球通”。除了铱星计划，摩托还启动了另一个名为“Teledesic LLC”的卫星计划，用以传输声音、数据和手持设备的高速互联网接入服务。 |
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