从二十世纪九十年代中期开始，随着市场竞争的日益激烈，企业把提高品质和降低成本的希望寄托在管理改善上。一时间，兴起了学管理做改善的热潮，也着实收到了一定的成效。但这种成效似乎是有限的。大多数管理者在应用所学到的管理知识时感到力不从心，新的管理制度和方法得不到彻底的贯彻和实施，甚至适得其反。于是管理学者们开出了一个救世秘方------企业执行力。他们把管理改善得不到应有成效的罪过推到了下属和员工们的身上，是因为下属和员工的阻力所造成的结果。这使得满腹经纶的管理者们只须策划改善方案、制订计划、下达指令，然后坐在舒适的办公室里等待目标的达成。假如目标没有达成，就会心安理得地指责下属和员工的执行力差，自己却没有任何的责任。这造就了一批企业内部的官僚阶层。他们从不思考员工在想什么？员工为什么要执行你的指令？执行对员工有什么好处？员工所关心的事情是否得到重视？因此，强调所谓的执行力，成了企业官僚作风的挡箭牌，他们根本不知道执行力是怎样产生的。

   不管你有多么先进的技术和设备、多么科学的管理系统，但使至发生效力的仍旧是人。只有人才能让所有的期望变为现实。在这场学管理做改善的热潮中，有相当一批热中于学习的老板们，偿到了知识过多症的苦头。他们把学到的管理妙方，迫不及待的、不加选择的、不切实际的一一应用于本企业的管理实践，其结果不但情况更糟，而且破坏了本企业原有的优良传统。一家中小企业因为实行了不适合的绩效考核，使团队士气遭到严重打击，凝聚力受到破坏；企业人心涣散；效益急剧下降。直到面临倒闭也不知道究竟发生了什么事。因此，经营者必须懂得在着手管理改善前，应该有选择地结合企业的实际情况，并掌握好改善的时机。如果管理改善与企业已有的文化相冲突时，那么改善必将起到相反作用。

   还有一种奇怪的现象，至今还让许多老板和管理学者们百思不得其解。为什么有些企业请咨询公司帮助改善，却没有收到预期的成效或成效不能持续呢？这当然也有请错郎中的时候，就象医生中有庸医一样，管理专家也有庸师存在。但最主要的还在于企业经营者自身的问题。顾问也好、专家也好，都无法代替你履行管理职能。企业的最高决策者必须自己首先作出改变，实现能力的转型和提升，掌握正确的经营管理策略；其次任何的改善都必须先解决人的问题，处理好员工们所关心的事情，鼓舞士气、激发热情；老板的首要职责是寻求和培育核心人才、建设核心团队；继而营造和完善与之相适应的企业文化。统一认识、统一思想、转变观念，只有先改变了人，一切才有可能随之改变。也才能使改善收到应有的成效并持续下去。