记者：在 21 世纪里有没有新的管理风格？
    李博士： 不同的学者有不同的回答和猜想。尤其是关于管理学是不是科学的争论，几乎吵翻了天。在这一争论中，明茨伯格认为，管理中有科学的成分，但不全是科学。管理中科学的成分是关于人在组织中的行为和互动规律的总结与提升。对于管理的本质，明茨伯格归纳了三个关键词：管理是科学，是艺术，是手艺。在明茨伯格眼中，没有哪一个学者是纯粹的某一种管理风格的代表。若是非要将管理风格加以区分的话，明茨伯格将管理风格分为三类：最能代表管理中的艺术性的是沃伦•本尼斯和汤姆•彼得斯，他们是行动主义者，强调领导力；最能代表管理中的科学性的则是迈克尔•波特，他强调管理需要运用大量的数据分析来制定策略；而最能代表管理中的手艺性的则是明茨伯格本人，强调战略的制定是在实践中逐渐形成的。这三种管理风格在实际工作中发挥着各自的作用，但实践中，管理并不仅限于这三个方面的风格。

    记者：您眼中的“定位战略”是怎样的？
    李博士： 传统行业宁愿给你十元钱，不愿给你一句真言。 目前，很多中小企业是做到哪里算哪里，走一步是一步，没有战略第一的观念，更没有定位，这是非常危险的。企业定位，最重要的就是产业定位、市场定位，速度与规模的定位。提倡走专业化道路，不少中小企业撇开自己的管理、资本等至关重要的实力因素，走多元化发展之路，一心以为东方不亮西方亮，到头来一个也做不专、做不精，接踵而来的是管理跟不上，资本链出问题，企业陷入了困境。在产业升级过程中，企业要坚持“有所为，有所不为”的原则。如格兰仕通过十多年的家电产业发展和竞争经验，深深感觉到了自身在生产制造环节上的比较优势。格兰仕始终坚持只做强制造，不涉足终端。只把自己角色定位于全球家电大工业化产业链中的“制造者”。与全球许多跨国公司在技术、管理、装备、网络、品牌等方面进行全球化的优势整合，既充分发挥自己的竞争力，又实现了企业生产和全球市场的低成本扩张。我将全球中小企业中各行业的领袖称为隐形冠军。我总结了这些隐形冠军成功的经验，第一条就是目标定位非常成功。隐形冠军公司一般都有野心勃勃的目标，如“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”等等，而要实现这个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。按照隐形冠军公司典型的说法是“我们是这个行业的专家”，很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。我认为，隐形冠军不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是他们战略当中的一个参数，他们可以自己调节。举个例子，有个叫 Winterhalter 的公司是专门生产洗碗机的，大概在10 年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位，他们做出了特别光亮的清洁剂。因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要格外晶莹闪亮，最需要让顾客看到“我们这最干净，我们的盘子会说话”，他们的清洁剂开发就特别强调这一点；餐厅、宾馆是一周七天都营业，他们也一周七天营业……总之，你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。隐形冠军会把市场定位看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统。