记者：那么，李博士您又是怎样实施 知识转变的？
    李博士： 活鱼会逆流而上，死鱼才会随波逐流。 不是单单上一个项目、一个软件，而是建一个机制。还有一条叫“知识转变”，管理咨询并不是做完一个项目就走，这样客户什么也得不到。应该是帮助客户学会一种方法，将管理知识积累下来。做完一个项目，要把一种理念、一种观念融入到这个企业中。顾问可能会变，企业领导也可能换届。理念进去了，就像一杯水倒在地上，渗下去之后，还能改吗？每一个正规咨询顾问都有各自的一套方法，实现一个“知识转变”的全程―开始就让他知道这件事情，接着让他接受这件事，最后他变成自己的事情。怎么做呢？管理咨询认为咨询顾问应该跟客户一起分析、讨论，做方案中，更多建议应该是通过引导，由客户提出来。并不是说建议客户自己提的，这样管理咨询就没有作用，咨询的作用主要表现在引导。要从根本上去改变一个企业的思维模式，推动客户的员工去想，要他们把建议提出来，最后再付诸实施。事实上最了解企业，了解商务的还是企业领导层和员工，而管理咨询过程，核心就是引导激发出员工的建议。好的顾问要甘当垫脚石，引导客户成功，而不在于自己的建议有多多、有多好。实现知识转变最核心的原因，在于企业生存空间是在不断变化的， 3 年前合理的营销手段及业务流程，再过2 年可能就不合适了，这种转变不应该还是依托咨询服务来一个革命化的变革，而应该是一个在咨询服务协助下的不断自发调整的过程。企业在发展，社会在发展，一定要变，他的战略是不断要变的，他的市场营销手段一定也是不断要变的。知识转变的核心是建立一套企业自我完善机制。管理咨询不是简单地了解一下客户就可以了，每一个项目，顾问首先会和客户一起去了解“客户的客户”的需求，不断地完善客户的业务流程，因为“客户的客户”是在不断变化的，所以这个业务流程不是今天做完了之后，就一成不变，而是企业和管理咨询顾问坐在一起，不断地完善，因而企业需要有一个自我完善的机制。帮助企业建立这种机制也是管理咨询的核心任务之一。此外从手段上考虑这个问题，咨询中很重要的一块是对客户进行培训。

    记者：我国大多数的民营企业创始人都在培养自己的子女作为接班人，您对此如何看？
    李博士： 方向不对，努力白费。 创业者希望把自己的企业传给子女是不奇怪的。但是，将来市场的选择是不是与创业者本人的选择一致，则是另外一个问题了。而且，即使在民营企业中，也有很多主张采用现代企业制度的。这方面也有国际经验可循。有一家私人企业，大概六七年以前，创业者到了退休的年龄，他希望他的孩子接班，但是他的孩子有各自的志趣和发展方向，并不是特别愿意来接手这个企业。于是，他们决定将企业股份化，不参与日常管理，只在董事会任职把关。聘任一位专业经理人来打理。四个儿子当中，有三人作为股东参与。另外 一 个儿子根本不愿意做这一行业，把属于自己的20% 的股份平均卖给其他的家人，自己出去另辟天地，重新创业。他后来也做得很好。

    记者：国内的这种情况似乎比较少，这是否与国内的职业经理人发展还不成熟有关？
    李博士： 是的。 积极的人像太阳，走到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不要样。 但目前民营企业家和职业经理人的互不信任是个悖论。 世界上最伟大的力量不是毁灭，而是影响。 很多职业经理人到了民营企业以后，觉得企业家对他们不放心，不放权，施展不开。甚至有一些职业经理人觉得“斗”不过这些创业者。但民营企业家也有一些“抱怨”。前几天，有一个民营企业家跟我谈起，他曾经雇佣过好几位职业经理人，来了半年或一年不到就离开了，有长期打算的很少，他们认为，这些职业经理人不够诚信，不值得信任。所以，民营企业家更愿意让子女或亲属来接班。但是，用道德问题来解释问题，实际上没有解决任何问题。管理的问题归根结底是管理者本人的问题。如果职业经理人在你的企业里老是呆不住，那么，这个民营企业家大概是有点问题的。