记者：联想与海尔的管理理念差异在哪里？
    李博士： 柳总在谈到制度的重要性时说了一句话，给我的印象非常深刻。他说，制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。我的看法是，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。很多老总也强调管理，但是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化，就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自己。所谓企业文化，实际上是企业家本人的人格、精神和企业创业过程中形成的一套行为规范。营造企业文化，其实就是要改变企业最高管理团队的行为。我一直持这种看法，但是，从来没有听到过哪一个 CEO 讲制度的本质是对一把手的制约，他们也承认，这种制约是非常不舒服的。我们可以把联想理念与海尔理念比较一下。在联想，每个员工都是一台发动机；没有小舞台，只有小演员；每一个岗位上，只要你尽心去做，都会有无穷的发展。所以联想的理念就是，给个人创造发展舞台，把个人的发展融入企业的发展之中。我觉得这是比较典型的 Y 理论—相信员工的范例。而海尔的理念是“斜坡理论”，它认为人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止员工下滑。因此，管理就是用 20% 的管理者去管理80% 的天性懒惰的员工。这是两种非常不同的理念。因为联想更多的是靠科研和创新，内部的民主气氛很重要；而海尔是传统的生产线，导致其成本控制更重要，所以，两种文化是不一样的。但是，我更认同联想的这种理念和文化。

    记者：有同感。您认为思维方式的改变是最根本的，您能否解释一下？
    李博士： 拥抱改变，成就无限。 对于高层人员来说，思维方式的改变是最根本的。因为高级经理人处理的问题是不确定的、非程序化的，不可能用简单的定量模型来分析，可以这么说，凡是战略问题，重要问题，其边际效益和边际成本都是无法计算的。就个人来说，选择职业，选择配偶，选择子女的教育方式，没有一个不重要，却没有一个的边际成本是可以计算的。企业的战略决策也一样。这时候，经理人的思维模式，问问题的方式，看问题的框架，就具有决定性的意义。从这个意义上来说，像一切疑难杂症一样，难的不是处方，而是诊断。战略决策做得对不对，主要的不是在于其分析工具，而是在于问题定义的正确与否。

    记者：市场挑战者在商战中如何成为赢家？
    李博士： 来自三个方面：市场挑战者及市场挑战者所需要的素质、市场挑战者在竞争中取胜的策略、执行市场挑战者竞争策略可能产生的结果。