记者：企业最难改变的什么？
    李博士： 不是组织，不是战略，更不是公司制度、企业文化，而是人的观念。在人力成为企业关键资本时，优秀领导就成了“千军易得、一将难求”，这时的企业应该是领导者要“抬头看路”。
 
    记者：在现代企业里，人员的流动变得越来越频繁，企业炒掉高层管理人员的事也屡屡发生，为什么会出现这种情况？
    李博士： 商业竞争的加剧，全球一体化经济的形成，表面上是促进了企业的兼并重组，但内在的，它让个人与组织的关系发生了变化，这种纽带一放松，个人一生就不再只是依附于一个企业。
 
    记者：对于一个企业来说，要招很多人是很容易的，但是要选拔一个好的领导者却非常难，您觉得目前国内企业在选拔领导方面存在哪些问题？对领导与管理的区别，您似乎更多的是在归纳总结。
李 博士： 这并不是新知识，只是现在这两种角色的职能分化得厉害，以前的领导只知道“低头拉车”，现在他们应当更多的“抬头看路”了。我们通过分析研究，结论是做得好的领导在宏观管理的层面上表现尤其优秀。其实这些素质原本就存在，我们只是把他提出来，方便企业选拔优秀的领导者。 我们常讲：天生我才必有用，其实我们是天生我才被人用。
 
    记者：说到选拔，您有什么好的方法？
    李博士： 过去的选拔方法比较简单，现在更加全面了。其实心理学的测评方法也就那么几十种，关键是不同的方法，在测量不同的素质时有不同的效果。现在国际上通用的做法是建立评价中心，运用多种方法全面地收集信息，综合信息。在选拔的过程中，一方面要注意方法的搭配，另一方面还要注意信息来源的多样化，这样可以保证做到全面综合的评价。另外非常关键的一点就是对测评师的选择。因为测评是一项非常专业的工作，对数据的分析、归纳、总结都有专门的技术。一个优秀的测评师，可以极大地提高测评的效度，为企业准确的选拔领导提供有效的参考。
 
    记者：您刚才提到了对数据分析的重要性，其实，不同时期、不同企业的不同岗位，对人都有不同的素质要求，也就是说在选拔之前，应当还有一个岗位分析的工作要做，这个怎么做？
    李博士： 岗位分析也叫做工作分析，它是整个选拔的基础性工作，我们根据岗位的职务、职能及目标来分析，要达成目标应当具备哪些素质，而且这些素质也有主次之分；其次是根据工作分析的结果设计选拔的方法，对每一项素质都应当有至少两种以上的选拔方法，以确保选拔的效果。
 
    记者：为什么现在更多的提法是选拔领导，而不是改造领导？
    李博士： 世界上唯一不变的字是变。 社会在变，企业在变，企业的领导者也必须要变。但是要改造一个人是很困难的，何况是改造一个已经成型的领导者，也许在短期内某些人的做事方法、思维方式表面上会有所改变，但内在的文化、习惯等是很难改变的，尤其是在某种体制内的改造。而且企业往往会为了这种改变付出高昂的成本和代价。相比较改造领导，选拔一个新领导则要轻松得多，有效得多。